跨国并购,跨国并购的含义及类型是什么

跨国并购的含义是一国企业为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。 跨国并购的类型有横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。 【法律依据】 根据《公司法》第一百七十二条，公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。 一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。

一、组织变革
需要组建一个并购项目管理办公室，我们简称PMO。该团队专注于监督和管理交易整合过程中的各项工作及其进度，整合会涉及多个部门，来自中国股东与标的公司的管理层，以及两间公司下属的不同业务职能部门。通过建立该项目组，方便向相关责任人定期汇报整合进展和问题。若没有明确专注该工作的团队，两家企业的管理层要在完成本职工作的同时额外分担整合工作，容易造成混乱无序的局面。
二、交易协同
实现交易协同，协调两公司不同部门间的交流合作。通常来说，包括帮助标的企业产品进行中国市场，技术上的联合研发，营销渠道的合并，中国企业利用标的企业的全球销售网络。交易协同还包括一些成本端的议题，包括全球采购体系优化、集中产能和物流仓储、生产转移、团队精简等一系列调整。双方不仅需要商定交易协同计划，确定不同交易协同的优先级（往往从收入协同开始）和计划周期，更关键的在于定期沟通协同路线图的实施成果。
三、后台智能
保证后台职能完整运行，包括财务部门的合并报表编制，双方IT系统及数据的对接，制作数据方面的接口，采购供应链、法律、市场营销等部门是否需要合并来支持双方未来的全球业务发展。
四、公司治理
组织结构调整以及公司治理的设计。具体要解决的问题是，双方部门架构是否要保持一致，收购方是否需要对被收购方的核心人才做补充；是否要明确管理层职责分工和权限，哪些问题是管理层日常可以决定的，哪些重大决策需要汇报到董事会上由中国股东批准。
五、变革管理
也是对于中国投资者来说最重要的一点，即变革管理。主要是企业文化的改变和融合，当中国企业收购西方文化的现代治理公司，是需要完全整合到中国公司还是保持相应的独立。同时，双方各层级员工如何沟通，尤其是管理层。
我们发现，一些成功的并购，往往需要中国股东设法让对方的高层和基层员工相信，新股东对企业的未来发展持长期支持的态度。而其中，管理层员工和基层员工对企业的关注点不同，前者希望企业能更快发展以施展其才华，后者关注的是稳定、有保障的工作。
一个完全陌生的中国股东的进入，同时缺乏充分的沟通，往往会在企业内部让员工产生不必要的议论，造成不安定因素。所以我们建议中国股东在交易后，与标的公司管理层重新商定商业计划、中长期战略以及中国股东对公司和管理层的定位和预期，也可以由管理层向员工传递乐观积极的信号。
极端案例也存在，我们发现，一些中国股东在收购后遭遇到对方企业创始团队和核心员工在承诺任期结束后即离职，尽管比较罕见，但仍然显示出交易整合中存在难点。
除了一些极端因素外，比如后继承人的家族企业，通常来说，管理层由于熟悉和理解公司业务、竞争优势及所处行业格局，因此更倾向于在交易后继续留在公司里，股东也倾向于继续依靠现有团队管理。在交易签约完成前，中国投资者应该就与标的公司管理层对于未来的发展达成明确且一致的计划，这样管理层也全力支持中国股东并向原股东进行推荐。
所以走向分裂很可能来自一种情况，就是双方在企业的长期发展计划及角色定位上的预期是相悖的，否则管理层没有动因主动选择离职。创始团队在出售公司股份后，失去了继续奋斗的企业家热情，很多都会逐步退出日常管理，一方面中国股东可以邀请创始团队担任监事会或董事会的荣誉职位，与公司继续保持联系；另一方面也需从长期角度，考虑培养新的管理团队。

第一，企业要选择好并购目标。
企业首先要明确自己到底想要什么，是为了品牌技术，还是为了市场资源。并购行为的成败在很大程度上取决于并购对象之间的匹配程度，一定要选择与企业并购目的相符合的目标企业。其次，企业要考虑自身是否有足够的资本实力、并购目标企业的环境和目标企业的价值所在，要看价值导向，不能盲目收购便宜企业，被机会导向影响。
第二，在实施跨国并购前，企业要确定好自己的并购战略规划，并对自己和目标企业做出一个正确的评估。
在决定并购之前，应从宏观环境与目标企业微观环境等方面进行可行性评估，并对并购目标受众进行全方位的分析，确定自己的并购战略是资源型、品牌型还是市场拓展型并购。在这个过程中，企业可以聘请专业人员进行操作，确保信息的全面和准确。
第三，企业要有优秀的海外人才。
人才是一个企业重要的核心竞争力之一，跨国经营管理人才也是并购企业之必须。专业的有国际化经验的优秀人才，敬业称职，熟悉国际谈判，熟悉跨国公司企业文化运作和HR体系，有利于被并购企业的营销和管理，同时能够帮助解决企业跨国并购带来的诸多问题，有利于企业合并后的发展。
第四，企业要注意并购中的法律问题。
并购作为特殊的法律交易过程，其中必将涉及到很多复杂的法律问题，例如知识产权和股份收购问题等。这关系着企业未来的发展，必须全面了解法律制度，尽可能避免收购后企业在法律问题方面受到不利影响。
第五，注意研究国内外政治文化以及经济发展的差异，了解国际规则和国际惯例。
在全面了解跨国并购经验之后，并购企业才能更好地规避政治环境风险、营运风险以及体制风险。同时，企业在并购之后也要做好内部整合，做好双方企业的文化融合，建立包容，共同的企业文化。
第六,跨国并购后的企业要明确自身的核心竞争力。
跨国公司一般具有技术、金融、管理、资源等方面的整体优势，企业要好好发挥自己的优势，趋利避害。同时，还要注重培养整合后的企业创新能力，强化企业的核心竞争，在世界市场上占据一席之地。

有以下的动因，可以促使中国企业进行跨国并购：1、跨国并购可以避开国外的知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。2、可以提升技术创新能力。3、可以拓展发展空间，抢占国际市场。【法律依据】《中华人民共和国公司法》第一百七十二条公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。《中华人民共和国公司法》第一百七十三条公司合并，应当由合并各方签订合并协议，并编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上公告。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自公告之日起四十五日内，可以要求公司清偿债务或者提供相应的担保。

海外并购跨越了不同的国家或地区，其面临风险远比境内并购更为复杂，会直接影响并购计划最终是否成功，应引起企业的充分重视。企业所作出的并购计划应建立在对并购中的各种风险有详细了解的基础上，并已从思想上和行动上作好了防范各种风险的准备。具体而言，并购过程中的风险可能有以下几种：
（一）法律风险
（二）政治风险
（三）财务风险
此外，在整合过程中也有风险。
海外并购只是手段，最终目的是使企业获得更多盈利。因此，并购后必须进行有效的整合。通过海外并购重组，虽然迅速获得了技术、人才、品牌、渠道等方面的综合优势，但是，风险在并购后并未消除。事实上，国内一些企业所并购的很多业务都是跨国公司剥离的非核心亏损业务，如果在并购之后整合不利，常常会造成继续亏损，甚至亏损范围扩大。因此，并购整合失败的风险也是中国企业海外并购的主要风险之一。在跨国并购整合阶段主要存在以下风险：
（一）文化整合风险
（二）品牌整合风险
（三）管理能力风险
（四）整合成本风险
（五）人力整合风险
以上答案为芝麻背调提供，希望可以对你有所帮助。