竞争策略,企业一般性竞争战略有哪几种

1、成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

2、差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
3、集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场

竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
一、成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，
1、成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
2、成本领先战略的适用条件与组织要求
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本很低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
3、其他技能及资源
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
（1）持续的资本投资和获得资本的途径；
（2）生产加工工艺技能；
（3）认真的劳动监督；
（4）设计容易制造的产品；
（5）低成本的分销系统。
4、成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
5、采用成本领先战略的风险主要包括
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
二、差异化战略的类型
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：
（1）产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。
（3）人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
（4）形象差异化战略
1、差异化战略的适用条件与组织要求
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
2、须具备如下内部条件
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
（4）很强的市场营销能力；
（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；
（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
（7）各种销售渠道强有力的合作。
3、差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
（1）建立起顾客对企业的忠诚；
（2）形成强有力的产业进入障碍；
（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；
（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
4、差异化战略也包含一系列风险
（1）可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
（2）用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
（4）过度差异化。
三、集中化战略的类型
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
1、集中化战略的适用条件、收益与风险
具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：
（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。
2、集中化战略的收益主要表现在
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；
（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；
（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
3、集中化战略的风险主要表现在
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

市场竞争战略\x0d\x0a一、竞争者1、识别企业的竞争者竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。\x0d\x0a\x0d\x0a（1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。\x0d\x0a（2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应.\x0d\x0a2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素\x0d\x0a（1）竞争者的强弱。\x0d\x0a（2）竞争者与本企业的相似的程度。（3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。二、基本竞争战略制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：\x0d\x0a（一）市场主导者（二）市场挑战者\x0d\x0a（三）市场跟随者\x0d\x0a（四）市场补缺者（一）市场主导者战略\x0d\x0a1.市场主导者的概念及优势市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量；\x0d\x0a（2）保持市场占有率；\x0d\x0a（3）提高市场占有率。\x0d\x0a1.扩大市场需求总量的三种对策（1）发现新用户。\x0d\x0a（2）开辟新用途。\x0d\x0a（3）增加使用量。2.保护市场占有率的六种防御战略1）阵地防御2）侧翼防御3）以攻为守4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素（1）引起反垄断活动的可能性。（2）为提高市场占有率所付出的成本。（3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。（二）市场挑战者1.市场挑战者的概念及两种战略市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。\x0d\x0a（2）攻击与自己实力相当者。\x0d\x0a（3）攻击地方性小企业。2.选择进攻战略（1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。\x0d\x0a（2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。\x0d\x0a（3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。\x0d\x0a（4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。\x0d\x0a（5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略\x0d\x0a市场跟随的特点。1.市场跟随的优点减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。\x0d\x0a2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。\x0d\x0a（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。（3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略\x0d\x0a1.市场补缺者的概念市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。\x0d\x0a2.补缺基点的特征理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道4.市场补缺者的三个任务创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

企业经营策略，即竞争策略，是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。
企业可以根据自己的实际情况，采用以下两类竞争策略：
1.廉价型竞争策略
企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。本策略适于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。
2.独特型竞争策略
企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性的产品克敌制胜。采用独特性产品的竞争策略有以下两种具体形式：
(1)创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品，以占领市场的制高点，获取竞争的优势。
(2)优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。
独特型产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。
事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”。由于企业各类资源的有限性，上述竞争策略的侧重点各有不同，对企业的要求也完全不同，企业只能根据现有情况，突出重点，选择最有利的竞争策略。

竞争战略被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。 主要内容：如何深层次理解企业战略管理；2管理者的心智模式研究；竞争优势与核心竞争力；当前形势下，如何进行战略规划；现阶段企业竞争战略的选择；怎样谋划企业的多元化战略等等。 扩展资料 在企业战略体系中这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。竞争战略只是企业战略的一部分，又被称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 参考资料来源：百度百科——竞争战略

竞争战略最早是由“竞争战略之父”迈克尔·波特提出的。君智团队在新的竞争形势下提出了全新的竞争战略。君智竞争战略融汇“管理之父”、“战略之父”、“定位之父”思想，贯通东方儒家文化及兵学智慧，从顾客心智出发，创建竞争优势。
竞争优势包含两部分内容：认知优势和运营优势。认知优势是指品牌在顾客心目中占据有利位置，给予顾客选择你而非竞争对手的理由。而运营优势指企业运营较竞争对手更有优势，两者互相影响，相互推动，合力赢得顾客选择。
竞争战略这门学问有助于创建企业独特价值，摆脱同质化竞争，实现良性发展，让每个企业都能为社会贡献自己独一无二的价值。竞争战略帮助摆脱价格血战，避免社会资源低效浪费，致力于创造一个万物共竞，但又万物共生的商业生态环境。竞争战略在企业发展中发挥了越来越重要的作用。

　　竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。

　　企业竞争战略取向的选择

　　当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。

　　以美国哈佛大学商学院的迈克儿。波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。

　　值得一提的是，迈克儿。波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场），产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。

　　竞争力量模型及一般战略

　　一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响：

　　一是新企业能否加入某一产业，对已存在于该产业中的企业构成威胁，当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。

　　二是除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁，而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然，用户对产品的认同程度，也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。

　　三是原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次，所用原料是否属于必须投入品，也能左右供应商的讨价还价能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。

　　四是与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少，甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用。

　　波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。

　　一、较低成本战略（Lowercost）

　　面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先（costleadership）战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass producton）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。

　　二、差异化战略（differentiation）

　　利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。

　　差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。

　　日本式竞争战略

　　大前研一是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”（Mr.strategy）的雅号。他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。

　　一、强化企业的经营职能性差异（intensity functional differentiation）

　　集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。

　　二、利用对手的弱点（exploitcompettor’s weakness）

　　如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

　　三、不断问为什么（ask“why－whys”）

　　市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。

　　四、为使用者寻求最大利益（Maxmize user benefit）

　　企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，做为奋斗目标。

　　竞争战略定位学派理论的评价

　　综观大前研-和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。大前研一的一套四式的日本企业常用的“板式”，式式皆以追求差异化为目标：第一式强化企业的经营职能性差异，望文即可生义；第二式利用对手的弱点，无非是想借此而显露自身的优点，让用户有买到最佳产品的差异感觉；第三式不断地问为什么，专为设计差异化产品激发思维找灵感，用意甚为明了；第四式为用户寻求最大利益，还是离不开差异化。

　　明兹伯格在1988年著《一般战略——走向综合结构》一书中认为，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙，因降低成本并非企业最终目标，借通过降低成本而调低售价来吸引顾客才是企业最关心的事情。换言之，低成本只是手段，低价格方才是真正目的。因而可以视低成本为自成一体的战略，是一种特殊的差异化战略，即价格差异化战略。


　　企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。


　　战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
　　谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。


　　企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。


　　企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。


　　企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。


　　发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。


　　因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。
　　发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。


　　别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
　　许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。


　　许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。
　　我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。

SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
　　SWOT分析法析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
优势与劣势分析（SW）
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

机会与威胁分析（OT）
比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。
整体分析
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

合易认为：企业经营策略，即竞争策略，是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。
企业可以根据自己的实际情况，采用以下两类竞争策略：
1.廉价型竞争策略
企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。本策略适于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。
2.独特型竞争策略
企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性的产品克敌制胜。采用独特性产品的竞争策略有以下两种具体形式：
(1)创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品，以占领市场的制高点，获取竞争的优势。
(2)优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。
独特型产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。
事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”。由于企业各类资源的有限性，上述竞争策略的侧重点各有不同，对企业的要求也完全不同，企业只能根据现有情况，突出重点，选择最有利的竞争策略。